幼兒園管理要創(chuàng)造一種環(huán)境，能夠促使每個人發(fā)揮主體性，形成一支具有凝聚力、創(chuàng)造力、團隊精神，可持續(xù)成長的隊伍。筆者認為，創(chuàng)造這種環(huán)境的核心任務就是建設幼兒園文化。我園在創(chuàng)建園文化中重點抓了以下三點：
　　
　　一是誠，即要真誠尊重教師。原有的幼兒園管理模式，是把被管理者置于被動的地位，充滿著對人的不信任，這就導致被管理者對工作缺乏熱情，消極應付了事。其實每個人都是一個主體，具有能動性、自主性、創(chuàng)造性以及個體特征，只有發(fā)揮教師的主體性，才能極大地激發(fā)他們的工作熱情。我園在這方面的做法是：
　　
　　首先，切實關心教師生活，滿足教師物質(zhì)和文化生活的需要。我們?yōu)?5位民辦教師買了社會保險，給每位教師逐年增加工資，給每位大專畢業(yè)生發(fā)放特殊津貼，每年組織教師暑假旅游，保證黨、團組織的活動經(jīng)費，在電視臺為每位教師生日點歌，等等。福利待遇的提高和物質(zhì)文化生活的豐富，增強了教師(特別是民辦教師)的自信心及光榮感，激發(fā)了她們的工作熱情。
　　
　　其次，信任每一位教師，充分相信她們的能力。樹立信任教師的態(tài)度非常重要，，我在與園領導班子討論工作以及與教師談心時，經(jīng)常采用的口吻是"我們一起來研究研究""你認為這樣做行嗎"。采用這些建議性口吻，使教師有一種受尊重的感覺，有利于教師積極主動地去解決難題。當我們與教師研討教育活動時不是單純以"對、錯""好、壞"來評價，而是以反思尋求更好的教育效果，讓教師在整個教育過程中形成新的思考方式、新的工作方式、新的情感及態(tài)度，為共同追求的理念及目標承擔起責任。如我園教師在實施《幼兒園教育指導綱要(試行)》教學活動展示中，有幾位老師主動要求連上多次，直到自己滿意為止。當一些教師出現(xiàn)明顯的缺點和弱點時，我們都實施"軟著落"，讓她們覺得自己尚未失敗，只是在某方面有待改進而已。教師的發(fā)展是一個漫長的、動態(tài)的、貫穿整個職業(yè)生涯的過程。教師的成長需要肯定。園長應多給教師一些自由的空間，讓她們?nèi)ミx擇適合自己不同發(fā)展階段的目標。作為園長應有耐心等待教師的發(fā)展，而不要急于求成，在短期內(nèi)給教師增加壓力。
　　
　　再次，園長要善于用人，充分發(fā)揮團隊的作用。共同分享、合作與支持是共同成長的土壤。每個人都有自己的知識、經(jīng)驗及智慧特長，如果只是孤立地發(fā)揮作用，其效能是有限的，但如果把每個人的這些能量整合起來則會產(chǎn)生綜合效能。這便需要團隊的合作以及相互間的支持。因此，作為管理者，需要創(chuàng)造機會和條件，增進團隊成員彼此之間的溝通和了解，使他們在一起分享各自的體會與經(jīng)驗，思考教育上的困惑，斟酌更好的學與教的方式，探討共同追求的價值等。
　　
　　二是細，就是細致工作。馬卡連柯說過："教育工作中沒有小事，最好的教育工作是不可忽略細節(jié)與小事的。"在管理中我們堅持做到一看、二聽、三談。
　　
　　看。作為園長，要經(jīng)常深入教學第一線，看教師平時的教育行為，不只注重正面現(xiàn)象，更要注意捕捉教師們在不經(jīng)意間流露出的負面信息，由之來努力尋找教師們真實的意圖，然后在滿足教師合理需求的基礎上引導其發(fā)展。如在開園第一個星期，小班老師都是把門關得緊緊的，生怕孩子跑出來，這就導致哭鬧的孩子較多。針對這個情況，我們利用教研活動時間，組織教師討論如何安定小班幼兒情緒，許多老師講，最好的方法是帶一部分孩子出去玩，但教師人手不夠。為了解決這個問題，我動員全園領導深入小班，與教師一起帶著孩子出去玩，三天下來，孩子情緒基本穩(wěn)定，他們逐漸喜歡上了幼兒園。
　　
　　聽。教師間的談話交流最能反映出他們內(nèi)心的所思所想。作為園領導，要隨時注意這些蘊含著教育價值的信息。如我園有一次組織大中班幼兒到軍營去參觀，去前我聽到兩位班里有殘疾幼兒的教師在講，明天這孩子(指殘疾兒)不要來了，免得心煩。針對這種現(xiàn)象，我首先派副園長進班，幫助帶領肢殘兒參加活動，同時組織教研活動，讓教師討論與幼兒相處時應持的教育觀、兒童觀。通過討論，不但扭轉(zhuǎn)了這兩位教師不正確的觀念和做法，同時也端正了教師全心全意為每個幼兒服務的工作態(tài)度。